Zapatillas con nombre o porqué se van las empresas (y no es para contaminar)

Después de pasar las Navidades de 2001 en casa, Jonah volvió a sus clases en el MIT. De vuelta al Media Lab, sus coleguis le comentaron la última moda: el NikeID. El fabricante deportivo Nike permitía (y aún permite) personalizar sus zapatillas con una combinación de colores a elección del comprador. Incluso podías añadir una serie de letras -un ID- en el costado. “Build your own shoe” dice. Así que Jonah entró en el website de Nike y escogió el modelo ZOOM XC USA, unos zapatos de Running. Seleccionó los colores que más le gustaron, tecleó el ID elegido de nueve letras, pagó los 50$ que costaban y pulsó la tecla “Submit”. La orden de compra #o16468000 había sido registrada. En breve, el Sr. Jonah Peretti recibiría en su casa sus flamantes zapatillas personalizadas. Tras pocos días, recibió un mail de Nike. Las primeras palabras le sorprendieron: “Your NIKE iD order was cancelled”. Según el mail, se debía al ID escogido y le daban una serie de razones posibles por las que el pedido no se habría gestionado: (1) el ID elegido estaba protegido por la propiedad intelectual: “Mmm. Pues no”. (2) contenía el nombre de un atleta o un equipo: “Tampoco”. (3) no había ID: “¡Imposible!” exclamó Jonah. O (4) el ID era una palabrota: “¿Palabrota?” pensó Jonah; “What????”.

Jonah Peretti había elegido la palabra “sweatshop” como ID. Ese el término que los anglosajones utilizan para designar a las fábricas donde se explota a la gente. Caray con Jonah… ¿Sentido del humor? ¿Una apuesta? ¿Conciencia social? El sistema de gestión informática del NikeID en 2001 contenía filtros a varias entradas. Las palabras que no admitía eran del estilo de “Child labour”, Sweat shop” o “Exploit”. Y le pillaron. Tras el correo de rechazo, Jonah empezó un intercambio de mails con Nike para convencerles de utilizar su palabra. Tras una serie de e-mails sin desperdicio, desistió de disuadir a Nike y, en su lugar, les pidió una foto de la “niña vietnamita de 10 años que hace mis zapatillas» nada más y nada menos. Genio y figura. Al final se quedó sin sus ZOOM XC USA: tras la última gracia, Nike no le respondió más. Hoy todavía muchos asocian a Nike (y a otras muchas multinacionales) con explotación y trabajo infantil. Jonah también.

Y es que en 2001 aún permanecía el tufillo que, en los 90, envolvió a Nike por el asunto de la fabricación de sus balones de fútbol. Nike subcontrataba la fabricación a una empresa externa pakistaní. Muy bien. El problema era que ésta, a su vez, subcontrataba a varios fabricantes locales que tenían niños pequeños –hasta de 6 años- cosiendo los balones por unos 60 centavos de dólar al día. La historia tuvo gran repercusión mundial cuando el reputado reportero Sydney Schanberg  -conocido por sus reportajes sobre el genocidio camboyano que inspiraron la película «The Kiling Fields» (aquí se tituló «Los Gritos del Silencio»)- publicó en junio de 1996 un artículo en LIFE Magazine de inequívoco título: “Six cents an hour”. A Nike le cayeron palos de todos los lados. Al poco, dio un vuelco a su política de contratación y de Responsabilidad Social Corporativa. En la memoria de 2001 el CEO y fundador de Nike en 1965, Philip K.  Night, escribía “our biggest mistake was in Pakistan, where we blew it”. Que la cagamos, vaya.

El offshoring, o el externalizar trabajos fuera del país, es una práctica empresarial muy habitual (que mueve unos 110.000 millones de dólares al año). Lo que Nike hizo en Pakistán se denomina «arm’s lenght«; y lo del sweatshop es el caso extremo. Algunos economistas relevantes (y no precisamente neoliberales) como Jeffrey Sachs («My concern is not that there are too many sweatshops but that there are too few«) o Paul Krugman («Bad jobs at bad wages are better than no jobs at all«) creen que los sweatshop son mejores que nada. Que son el primer paso de una industrialización progresiva. Que resultan más útiles que los programas de ayuda internacional. Es obvio que no hablan de esclavitud ni de trabajo infantil (eso no tiene justificación). Pero, lamentablemente, son todavía una alternativa mejor a lo que hay para los locales: los trabajadores acuden  voluntariamente a éstos (de no ser así serían, simplemente, esclavos). Lo cierto es que los primeros países del sweatshop, que se han industrializado y aumentado renta (como Corea del Sur o Taiwan), ya no los tienen. Es decir, son más bien un síntoma de la pobreza que una consecuencia de la pobreza. Pocos activistas anti-sweatshop piden el cierre de las maquilas (entienden que algo positivo se deriva de ella). Lo que piden es que se mejoren las condiciones sanitarias y de trabajo. Y ahí es donde Nike (y el resto que lo practica) patinaron al no controlar sus subcontratas.

¿Por qué hay sweatshop o, en general, offshoring? Básicamente por costes laborales. Lo cierto es que está muy arraigado el mito de que se deslocaliza o externaliza la fabricación en el extranjero para contaminar allí. Pues no. La misma Comisión Europea recuerda que no hay evidencia de que la política medioambiental tenga un efecto substancial sobre la competitividad, ni que fomente la deslocalización, ni por tanto el desempleo (aquí el informe). De hecho, aumentan la competitividad a largo plazo. Lo cierto es que activistas ambientales como Vandana Shiva plantean los riesgos de lo que denominan «Apartheid ambiental». En otras palabras, la amenaza de deslocalizar las fábricas del Norte industrial rico, al Sur agrícola pobre, trasladando con ello la contaminación. Pues tampoco. Si bien es cierto que las industrias altamente contaminantes tienen un incentivo para instalarse en países de coste menor, eso sólo ocurre en los casos en que no precisen de mano de obra cualificada. Porque ese el principal incentivo del sweatshop: mano de obra muy barata, de reducida cualificación y en países de regulación laboral más permisiva.

Actividades muy industriales y contaminantes (como la petroquímica) no recurren el sweatshop: es demasiado arriesgado tener un proceso complejo con personal mínimo y poco cualificado (es lo que se aprendió en la catástrofe de Bhopal). La realidad (aquí el famoso y citado paper de Jaffe al respecto) es que las empresas industriales internalizan las políticas ambientales variando sus procesos: se trabaja diferente, contaminando menos, y no sólo reduciendo sólo la contaminación al final del proceso con depuradoras o filtros. Por tanto, la gestión ambiental en la industria se gestiona con… talento. Por ello la decisión de deslocalizar se fundamenta, en casi la totalidad de los casos, en los menores costes laborales. De hecho, los costes ambientales son menos del 2% del coste del producto final y son bastante similares en toda la OCDE (según la Comisión Europea).

El reto de la competitividad consiste en equilibrar la calidad del producto final con los costes de producción. Mejor a igual coste, o más barato a igual calidad. Tanto monta. Hacer más con menos. Y eso obliga a disponer de mejores tecnologías, pero sobretodo de mejor capital humano: mejor formado y más eficiente. Ese es el principal reto de España en esta crisis global que amenaza con tener al país 10 años con crecimientos menores que el 1% y sin creación de empleo neto hasta 2015 (y eso con mucha suerte). Cierto. España ha ido aumentando sus costes de producción progresivamente, pero sin mejorar la calidad de sus productos (está en el puesto 42º del Mundo de 133 según el WEF). Que las empresas no se vayan dependerá en buena parte de eso. ¿Y a dónde se irán? Cuidado: los costes laborales en Europa son un 30-60% superiores a los de… ¡Estados Unidos!. Voy a ver si me dejan escribir «Competitivity» en unas Nike.