¿Se acabó el trabajo? (I): De la revolución industrial a Toyota

Que 1 de cada 3 personas que pueden trabajar no lo hagan es -además de un problema enorme- la constatación de un fracaso. España (país al que le pasa eso) tiene hoy unos seis millones de parados y una tasa de paro que puede llegar al 27,8% según la OCDE. Desde que comenzó la crisis, en Norteamérica primero y en Europa después, unos dos millones de personas han abandonado el país, el 25% desde Cataluña (yo uno de ellos).  ¿Es un país de vagos? ¿De estúpidos?  ¿Nos han echado el mal de ojo? Creo que no. Dicen que cuándo se vuelva a crecer, volverá el empleo. Pero eso tardará, pues España precisa de una elevada tasa de crecimiento para generar empleo (si se aplica la ley de Okun a España al menos hace falta un +2,5%). La crisis generada por el estallido de la burbuja de deuda, mutó de financiera (cayeron bancos, se secó el crédito) a económica (se frenó la demanda), y, de ahí, a a fiscal (los gobiernos occidentales emitieron deuda para generar gasto público y ahora no saben como pagarla). No se crece porque no hay crédito; y no hay crédito porque los bancos están hechos mierda; y los bancos siguen así porque… ¡correcto! ¡no se crece! ¿Pero es sólo crecimiento?  La idea de este post (y los siguientes) es  discurrir sobre qué ha pasado con el trabajo, y plantear si el trabajo (al menos como lo entendemos hoy) podría llegara a ser un lujo, a algo en vías de extinción…

¿Cuándo empezó el “progreso”? Los trabajos de Angus Maddison nos dan una respuesta. Este señor, fallecido en 2010, estudió la historia del crecimiento económico con intención de “explicar porqué algunos países consiguieron mayores tasas de crecimiento y un mayor nivel de renta que otros”. Muchos de los gráficos de Maddison (como “A history of world GDP”) son clásicos instantáneos. Verá del gráficos que los países con mayores poblaciones crecían más, pues el tamaño de la población era el factor determinante de la economía. El mercantilismo propio de los grandes imperios, base de la creación de los grandes estados nación europeos desde el siglo XVI, se truncó (Sobre 1820) con la revolución industrial iniciada en el XVIII. La economía tradicional basada en el trabajo manual (o sea más trabajadores, más crecimiento) fue reemplazada por otra dominada por la industria, donde la tecnología era la clave. Piense que en el siglo XIX Inglaterra dominaba el mundo con menos del 2% de la población, sin que China la siguiera ¿Cómo era posible? La mecanización de la industria textil, primero, el desarrolló de la moderna metalurgia después (el IronBridge, el primer puente metálico, se construyó en 1779),  la máquina de vapor (la primera gran “general purpose technology” o GPT, si obviamos la imprenta y la rueda) y la famosa Spinning Jenny de Hargreaves cambiaban el escenario. Todo ello permitía aumentar la cantidad de productos producidos y, a la vez, reducir sus costes de fabricación.  Lo que se llama mejorar la productividad, vaya. Y por el numerador (lo que se produce) y no el denominador (lo que gastas en producir).

El paso siguiente fue una nueva forma de organizar el trabajo. Llega el siglo XX. La nueva producción en serie, o en cadena, simplificaba tareas complejas en varias operaciones simples, para que las pudiese realizar cualquier obrero sin necesidad de tener excesivo (o ningún) conocimiento técnico. En 1901 se empezó a fabricar un horrendo automóvil de gasolina: el Olds Curved Dash. Antes de que Henry Ford popularizase la idea de la producción en cadena, el Sr. Ransom Olds fundaba la Oldsmobile y diseñaba el primer coche producido en serie, que venía a costar unos 650 dólares. Olds separaba las piezas para una fabricación simple, que luego eran ensambladas ordenadamente en la cadena. Si en 1901 construía 425 autos, en 1905 ya fabricaba 5.000 al año. Exitazo. Sin darse cuenta, se empezaban a fabricar automóviles low cost. La vida es dura, y la historia atribuye la cadena de montaje a Ford, pero el primero fue Olds… Ni Ford ni Olds inventaron nada nuevo: era el mismo vehículo de cuatro ruedas (con los neumáticos de Dunlop de 1888) impulsado por un motor de dos cilindros y cuatro tiempos, refrigerado con agua y sin marcha atrás, que había desarrollado Carl Benz en 1893. Pero… ¿realmente se les ocurrió a estos dos la división del trabajo complejo en unidades sencillas?Frederick Winslow Taylor proponía la llamada “organización científica del trabajo”: dividir el trabajo en unidades sencillas, especializar del trabajador y, en especial, estudiar los tiempos dedicados a cada tarea. El tratado de Taylor «Scientific Management» probablemente fue el primer gran tratado del management moderno. Ford tomó muchas ideas -no todas- de Taylor, la principal: “Hardly a workman can be found who doesn’t devote his time to studying just how slowly he can work”. Una población no cualificada, inmigrante y con escasa cultura, por no decir ignorando el inglés (el “melting pot”), y una actividad sencilla y repetitiva por persona aseguraban la producción.

Esa organización, con tareas tan aburridas, no era perfecta: los obreros estaban hartos de hacer siempre lo mismo. Las bajas, renuncias y ausencias se multiplicaban. Ford no sabia qué hacer. Y se le ocurrió el (famoso) “Five dollar a day salary”: en 1914 dobló el salario de todos sus trabajadores. ¡Tachán! las bajas desaparecieron. Al día siguiente del anuncio, 10.000 tipos hacían cola en la fábrica. Éxito. Ford se basó en la estandarización (había un único modelo, el Ford Modelo T, en «any colour that he wants so long as it is black»)  y una enorme expansión de mercado (se producía un auto en menos de 2 horas a costes bajos). La leyenda dice que Ford quería que sus operarios pudiesen así comprar sus autos. Pues no: sólo quería motivarles. En realidad, consiguió aumentar la productividad con esa subida de salario… (es la “inflación salarial”). El modelo funcionaba: tras el fin de la II Guerra Mundial llegaban los «thirty glourious«, el gran boom keynesiano. Pero cuando no se produce más subiendo sueldos, es necesario subir el precio de los productos fabricados. Y eso es “inflación” a secas. Pues eso empezó a pasar. La revolución de la productividad que fue el fordismo se marchitaba mientras avanzaba el siglo XX… hasta que llegó el famoso “productivity slow down” americano de los 70. El modelo daba síntomas de agotamiento.

Obvio que no todo fue el tedio del fordismo, pues enormes cambios demográficos llegaban: el baby boom americano, la entrada masiva de la mujer en el mercado laboral… Pero los movimientos contraculturales que estallaban al final de los años 70 entendían que la “obediencia del salario” ya no era aceptable. El rechazo a la despersonalización Fordista, bajo el que sus papás trabajaban, también se coló en las revueltas de los jovenes del año 68. Piense: el sistema está definido; la tarea está definida; los tiempos limitados; hablen poquito. Estaban hartos; incluso más hartos que sus padres. Y no sólo estaban hartos los (famosos) estudiantes franceses con el paro de la Sorbona y la huelga general de 10 millones de personas en mayo. No. En ese año, los checos se hartaron de los rusos (aunque no les fue muy bien), los americanos se hartaron de la guerra del Vietnam y los japoneses de Zengakuren lo mismo… Aparecen algunos movimientos violentos anti sistema, por no decir terroristas. La mayoría en países que se habían caracterizado por su enorme desarrollo industrial durante los «thirty glorious» 1945-1973 estallaban en protestas. Los jóvenes occidentales de los 70, más pudientes que sus papás, no iban a tragarse eso de “clase obrera”…

¿Qué hacer? El mundo industrial giró sus ojos a… Japón, un éxito de competitividad desde el fin de la Segunda Guerra Mundial (+10% anual de 1960 a 1980). Cierto es que durante el siglo XX el teléfono, la electricidad o el motor de combustión eran GPTs con el potencial de alterar  la sociedad, impactando en las estructuras socioeconómicas existentes. La electricidad permitía a las fábricas organizarse de forma diferente y competir. Las pequeñas fábricas, los pequeños artesanos podían acceder a la energía sin los problemas de las máquinas de vapor, y a un coste nunca visto. Hasta entonces una fábrica implicaba un gran patrón, capital, y… Ya no. Llegaba un democrático small is beautiful energético. La electricidad, además, era básica para el adecuado control de tiempos y mecanizar la fábrica. Y con ayuda de todo eso, Toyota (en realidad, su ingeniero Taiichi Ohno) le daba la vuelta al modelo de Ford. Ohno imaginaba la fábrica al revés: el montaje iba tirando de los materiales precedentes, que se incorporaban justo a tiempo en el proceso (Just in time), porque era el pedido el que desataba la producción. Eso precisaba de trabajadores más flexibles, y se admitía que se corrigiesen entre ellos. Bastaba con unas simples tarjetas (el kanban) que los operarios se pasaban unos a otros con información, estableciendo trabajadores multifuncionales, no sólo obedientes… No había informática aún, pero la idea estaba ahí. Y se corregían como grupo, buscando los «cinco ceros» de Toyota: cero errores, cero averías, cero retrasos, cero papeles y cero existencias.  La mejora de productividad se podía mantener reduciendo la «tasa de producción defectuosa»… ¡el 66%!. Sigue el empleo. Exitazo.

¿De verdad?

(Continuará en… Parte II: de la revolución informática al «big downsizing»)